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存量时代破局之道——单元化重构组织（上）
发布时间：
2025-06-04 11:35
来源：
经济增速放缓、“内卷式竞争”加剧，国内经济发展已然从增量时代步入了存量时代。许多企业顺应趋势，提出了业务转型升级、轻资产运作、敏捷客户服务、降本增效等等战略目标，蓝图规划得很美好，结果却是原地踏步，甚至不进反退。这一现象背后的主要原因之一，便是旧组织模式与新战略方向的不匹配——当强调客户服务响应的业务遇上职能型组织架构内林立的“部门墙”，当追求产品技术领先的战略目标遇上事业部型组织架构下严格的财务考核指标，组织内部的运作矛盾便突显了，进而导致战略目标沦为“口号”、落地结果“一地鸡毛”。
佐佑结合研究与实践经验，提出通过单元化重构组织，让组织模式有效适配战略方向这一观点。
所谓组织单元化，是指通过在组织内划分不同的相对独立的单元，匹配对应的组织架构、权责流程、沟通协作机制、激励机制等管理要素，以单元形态完成相应的目标与任务，最终推动战略目标的达成。
下文将结合实际案例，介绍铁三角、IPT、经营单元这三种常见的单元化方式是如何助力企业实现战略落地的。
伴随着逆全球化与产能转移，许多企业的成本领先优势不再，以往的低价策略难以赢得“内卷”时代的竞争。因此，愈来愈多的企业将业务结构从“产品”向“产品+解决方案”转型，通过提供非标产品解决方案，实现客户关系的深度绑定与客户服务的额外增值。然而实际业务运作时，各产品线重复对接客户、客户经理争夺内部交付资源、出现交付问题时责任无法界定等等问题屡见不鲜。
佐佑认为通过构建销售“铁三角”，通过客户经理、解决方案负责人、交付负责人三大角色拉通销售、方案与交付团队，形成统一的客户界面，能打破以往职能分工模式构筑的“部门墙”，从而有效解决上述问题。铁三角聚焦客户需求，通过客户端“拉动”与内部“推动”结合，塑造“以客户为中心”的文化，实现组织内部“客户价值”目标的穿透。
案例
某光伏组件生产与运维企业原业务结构以集中式光伏为主，面对行业竞争加剧、分布式光伏市场规模高速增长的情况，提出发力分布式场景，向“产品+解决方案”转型的战略目标。
然而，因为工商业光伏客户需求的差异大、个性化程度高，团队仍以原本的“标准化产品”“大规模应用”思维响应客户，导致客户响应不及时、项目交期多次拖延，各部门间互相推诿，内部对战略方向的质疑声不断。
后续，该企业通过单元化重构，确定了前中后台架构，前台围绕工厂、住宅、农业渔业等典型客户群组建销售“铁三角”单元，明确各单元的客户责任，并将单元考核激励与客户交付结果绑定，中台加强光伏运维团队的建设。架构重构后，项目人员、技术人员积极参与到客户拓展过程中，大大提高了报价成功率；铁三角团队主动跟进交付与售后运维过程，在提高客户满意度的同时积累了大量的应用场景数据，辅助产品开发与解决方案设计的优化，实现了产品解决方案的领先性。
运作要点
通过构建销售铁三角，能将作战模式从“单兵、分立”转变为“小团队，项目式”，实现以客户为中心、快速响应。但企业在进行铁三角转型时，仍需考虑适配性与有效性，结合佐佑经验，总结以下要点：
1.明确客户结构与自身能力，是否适合铁三角模式：若企业产品或服务高度标准化、自身资源有限、客户与订单规模较小，组建和维护铁三角团队的成本往往高于收益，建议前置思考基于业务特点的转型优劣势与必要性。此外，若企业原本缺乏跨团队协作文化，在铁三角落地过程中，仍需加强宣贯与引导，否则往往事倍功半。
2.优化销售流程，匹配考核激励等管理机制：以华为为例，铁三角的成功也依托于LTC流程，背后蕴含在业务线索、业务机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭各个销售环节的不断优化，以及充分的人才培养投入。许多铁三角转型失败的原因在于企业流程基础薄弱，转型后各个运作环节依然标准不明、扯皮不断，因此，为促进铁三角模式落地，企业仍需修炼内功，持续优化流程，明确各个活动节点的责任、交付物，并匹配上激励组合。
存量时代，企业间的竞争回归“价值”本身，新质生产力、专精特新等热点话题背后，是市场对产品技术的愈发重视。伴随跨学科知识的普及，未来产品研发的跨领域融合趋势将愈来愈明显，这对企业的产品研发管理也提出了新的挑战。
集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）作为先进的产品开发管理模式，强调将产品开发视为一项投资行为，基于市场需求和客户需求来驱动产品创新。集成产品团队（IPT）作为IPD的重要组成部分，是由与产品开发活动相关部门(设计、制造、装配等)和采购、销售等部门代表组成的、负责某一产品从概念到上市的全生命周期管理的组织单元。IPT需要对产品的成功交付负责，涵盖需求分析、设计开发、测试验证、量产支持等环节。
企业针对复杂产品研发时，往往需要提前构想产品路线图，通过并行工程推动。对于成熟企业而言，IPT模式能够在不打破原有组织架构的同时，充分利用已有研发资源，通过子IPT分级管理，高效协作；同时，通过并行工程推进和早期风险排查，可以减少后续返工次数，从而提高产品开发的效率与成功率。
案例
某工控企业以变频器产品起家，通过合资研发、并购等手段构建了电机控制核心能力，逐步向通用自动化解决方案延伸。面对新能源汽车、工业机器人等新兴产业机会，该企业启用了以IPD为基础的产品开发模式，研发管理纵向以技术资源为主线、横向以产品开发为主线，在原工控业务积累的商用车客户基础上，通过外部联合研发方式切入成为新能源汽车电控产品供应商。
后续伴随新能源汽车行业的蓬勃发展，该企业以新能源电机总成为核心产品立项组建IPT团队，调动研发、设计、生产、供应链等多方资源，同步推动电机控制器、电机、电源等产品开发，实现了IGBT模块、DSP控制算法等技术复用，有效缩短产品开发周期。经过数年耕耘与技术沉淀，该企业成为了国内新能源电驱总成、电机控制器领域的头部供应商，并进一步向动力总成解决方案方面拓展业务。目前，该企业的营收构成中新能源汽车业务占比超20%，并计划将该业务分拆独立上市。
运作要点
IPT模式的核心在于通过结构化流程、跨职能协作与资源整合，以提升产品开发效率。在实际运作中，有以下几点建议供参考：
1.建立产品负责制的模式，扁平化管理：通过产品负责制，让跨部门团队直接对齐目标（如产品发布里程碑），明确产品开发过程中各部门干系人的权责，弱化层级，减少冗余审批，从而确保产品开发成本、开发周期与开发质量 。
2.以客户为中心，在运作流程规范性与灵活性之间取得平衡：一方面，IPT运作需要以客户为中心，构建敏捷流程，基于MVP版本持续迭代。另一方面，集成产品开发本身具备复杂性，为实现高效协作，需统一语言、建立相对结构化的工作流程。在实际运作中，可结合需要导入各环节最佳实践流程与工具（如市场管理MM流程、客户之声VOC、需求分析$APPEALS等），从而提高开发协作效率。
3.建立导向增量价值创造的考核激励机制：针对IPT团队，以增量收入/利润作为考核目标，通过团队奖金池、知识产权收益分成、股权激励等多样化激励方式，实现公司与员工的价值共创、责任共担、利益共享。
结语
围绕组织单元化重构，本篇主要介绍了销售铁三角、IPT两大模式，分别从客户服务与产品领先角度构建竞争优势，实现战略落地。下篇我们将基于如何推动存量业务降本增效、实现卓越运营，介绍经营单元模式的相关案例与运作要点。