有效筹划工资总额，有力激活人才效能

在新的工资总额决定机制下，除了需要解决将公司工资总额分下去，更重要的是解决如何结合薪酬总额与人均效能的挂钩，实现人才效能的激活的问题。因此，集团化企业能够真正“用好”工资总额，实际上是对组织效能提高、公司目标实现的有效推动。

佐佑认为，企业可以从规范薪酬管理体系、构建创新激励机制、匹配绩效管理机制这三个方面着手。

一、规范薪酬管理体系 ——差异化设计薪酬结构，用好存量与增量薪酬，明确固定浮动比

01 构建三元薪酬模式，差异化设计薪酬结构

在企业中，并不是所有人都适用同样的薪酬模式。根据不同类别人员特点，设计差异化的薪酬模式，能够提升激励效果，让工资总额用到实处。

举个例子，一线员工更重视基本工资的水平，而激励水平更高但不确定性也同样更高的激励奖金反而容易产生负激励效果，此时若对一线员工采用高激励奖金方式，不仅占用了更多的工资总额，还让激励效果大打折扣。

02 用好存量与增量薪酬

对现有人员的定薪工资总额、动态调薪所增加的工资总额、预期招聘新员工工资等存量薪酬，应当在每年年初做好精确预算，同时对绩效调节款、年终奖分配、其他创新激励预留款等增量薪酬做好预留。

03 明确固定浮动比

基于薪酬结构设计，明确区分固定薪酬（如基本工资）与浮动薪酬（如绩效工资、激励奖金）及其比例，为工资总额灵活分配奠定基础，并以浮动部分比例的增加有效激励员工。

二、构建创新激励机制 ——效益挂钩、激发效能

要做到工资总额有效使用筹划，企业需要重点对浮动部分薪酬，尤其是创新激励奖金进行设计，以构建差异化的激励组合，一方面导向价值贡献、激发组织潜力、释放人才活力，另一方面解决工资总额增长与效益浮动的问题。佐佑认为，基于工资总额决定机制下的激励机制需要具备以下几个特点：

01 效益挂钩

通过工资总额决定政策可知，未来工资总额必定与公司效益紧密挂钩。因此，要实现个人目标与公司目标一致、工资总额提升与公司效益提升统一，激励目标必须与公司效益挂钩，与公司导向的价值贡献方式关联，让员工自发“挣”工资，实现组织效能的激发、整体目标的有效推动。

02 短、中、长期结合

虽然工资总额核定机制是以单个年度为单位进行核定，然而，对于效益目标的增长要求是长期的、可持续的。建立短、中、长期相结合的多元激励机制，不仅是政策对企业的要求，同时也是对团队激活、效能激发的要求，是公司战略目标实现、可持续发展的要求。

03 做好风险控制

除了激励目标与工资总额决定要素挂钩外，激励机制在发放条件、退出机制、边界红线等方面都需要建立相应规范，确保总额可控、风险可控。在发放条件上，设置一定比例扣留、递延发放等机制，防止中长期目标未实现或工资总额超出问题；在退出机制上，明确离职、退休或调离工作岗位等人员类型，确保激励对象为真正为公司效益做出核心贡献人员；在边界红线方面，需要明确对红线事件、负面清单的界定，确保激励到位、激励有用。

三、匹配绩效管理机制

工资总额增长幅度由企业效益决定，但同时要求企业效益能够是长期的、可持续，而非短期的、仅聚焦当年度的。因此，需要从战略绩效、组织绩效到员工绩效对效益增长目标进行逐级分解，传导效益增长压力，支撑企业整体效益目标的达成。同时，还需要将工资总额分配、激励奖金发放与目标关联，强调持续的战略落地与目标匹配。因此，佐佑认为，有必要在企业内部系统构建基于目标共识的全新绩效管理体系。

绩效管理体系分为战略绩效、组织绩效、员工绩效三个层面，统一导向、层层分解。在战略绩效层面，应当中远期战略方向到当年经营目标，组织绩效，聚焦不同“组织层次“的具体目标；匹配不同的“组织形态；员工绩效层面，落实组织绩效目标到“团队”、“岗位”、“个人”，实现个人目标与组织目标、公司目标实现高度一致。

把握工资总额分配要点，建立契合人员特点、匹配公司发展的薪酬激励机制，才能真正将工资总额的价值发挥至最大化，充分激活人员效能，将压力变成动力。