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【佐佑国企改革专栏】经理层任期制与契约化管理实操难点及解决思路
发布时间：
2020-11-25 15:59
来源：
原创
在新一轮的国企改革中，全面推行经理层任期制与契约化管理，旨在发挥国企负责人市场化的领头作用。双百企业相关制度以及国资委制度解读对于如何实现契约化、如何进行任期考核、如何进行考核结果刚性兑现方式等都有非常明确的指导性，企业在方案设计时对聘任协议签订、经营业绩考核等也有较为普遍的认知。但佐佑国企改革研究中心在自身实操案例中发现，各家企业在推动制度落地时仍然遇到一些难题。
难点一丨任期设置多久？
任期期限的设置是方案设计中面临的第一个难点。2-3年的任期相对比较普遍，但具体到每家企业的时候，任期的设置通常考虑三个因素，一是董事会和上级领导班子任期，二是业务发展需要，三是现有干部管理体系。
通常情况下，经理层任期尽量与董事会和上级班子任期保持一致，确保一定阶段内的目标一致。具体地，任期一致指任期时长和任期结束时间一致。同时，任期设置需要结合企业业务发展阶段和企业发展速度，企业发展速度越快或者发展周期越短，越宜设置2年任期。再者，任期设置要充分适配于干部管理相关规定中晋升时限的要求，不要将任期设置成为了干部晋升的桎梏性条件了。
通常企业还会存在人员任期内进入的现象。可以采取任期剩余任职时间大于1年的，以实际到任时间为任期起点，任期结束时间保持一致；任期剩余任职时间小于1年的，剩余时间滚动计入下一任期的方式。
难点二丨薪酬体系如何过渡衔接？
任期制与契约化并不是对现有经理层激励约束体系的推倒重来，也不是简单补充。国资委改革办发布的23条问答中也明确强调了“不得变相涨薪、借机涨薪”。为了保证任期制与契约化的实施落地，要充分考虑到与经理层现有激励约束的对接。
任期薪酬如何设置？目前很多企业经理层没有设置任期薪酬，很多地方国资委也在进行直属企业负责人任期薪酬优化。因此，为了更好落实任期考核，针对于经理层都应该增设任期薪酬这个结构要项，但在考虑到成本、公平性等问题，可以基于增量考核进行兑现，作为任期考核优秀的奖励。
如何调整过往干部身份带来的薪酬差距？很多企业对于经理层基于干部身份层级的管理，而非岗位管理，因此薪酬差距更多体现的是干部身份差异。未来需要建立基于岗位和价值的薪酬体系，按照资产大小、经营规模、总体盈利、股东、资金回报等确定同一岗位层级的薪酬水平。但调整幅度较大时，建议采取过渡的方式，可以在一定时间段（任期）内统一框架，也可以根据试用期、年度或者任期考核结果进行适时调整。
副职薪酬确定方式如何调整？目前不管是副职挂钩正职的系数，还是副职奖金包的二次分配，都是人和人之间的比较，并不是结果和目标的比较，存在搭便车现象，因此，副职的基本年薪除了按上述内部岗位价值评估、外部薪酬对标等方式确定外，更重要的是绩效年薪要与个人绩效考核结果，而非部门考核或正职考核结果挂钩，以岗位业绩年度述职的方式合理拉开，真正落实以岗位为基础的业绩考核。
难点三丨新旧绩效体系如何对接？
如何同现有绩效考核体系对接？一般来看，经营业绩指标根据高质量发展、做强主业、对标外部等要求进行针对性和差异化考核，但是党建责任制考核、民主评议、能力态度评估等仍可以沿用目前的考核体系，但整体应以经营业绩考核为主。
绩效结果如何应用？大部分企业的绩效结果应用局限在绩效年薪，挂钩不直接，或者有“薪酬保底”的保护，而要对接政策的“刚性兑现”要求容易出现极端情况，一般建议是选择关键的、成熟的考核指标进行刚性兑现，而对于综合性考核结果、探索性的考核指标则作为绩效提升、业务发展的参考依据。
难点四丨第一次如何套转？
目前能力和业绩较差的经理层是否套入？考虑套入的风险和最后的实施成效，通常企业是两种做法，一是宽进严出，所有经理层全部进行套入，根据试用期考核结果再退出，这种方式减少集中矛盾爆发；二是严进严出，根据上一年度绩效考核结果排名，或者通过谈话考核+民主评议等综合检验方法认定暂缓套转或降职，例如行政层级与套转后岗位层级匹配度较低的人员，这种方式需要科学合理的绩效考核体系和充分地绩效沟通做支撑。
但不管是哪种方式，为了便于推动，要尽量采取人员主动申报的方式，并预留退出通道，如离退岗年限小于任期期限的人员、年满55岁的人员、55岁以下且担任相应层级干部18年以上的人员可自愿申请不套入，退出领导岗位，接受企业聘任为非领导职务。
任期制与契约化考核对于完善国有企业市场化经营机制，实现领导人员“能上能下、能进能出、能高能低”具有重要意义。因此在实施任期制与契约化中，方案设计和落地实施需通盘考虑，坚持市场化方向、破解实操难点，确保目标实现。
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