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一次分配“六脉神剑”，助力业务成功
发布时间：
2021-12-08 11:42
来源：
年底了，发奖金的时候又到了，老板们一年一度“抠脑壳”的时候也到了。今天和大家一块儿来探讨这个让老板、管理者、HR们集体“脑壳痛”的话题——奖金分配。
企业内部分配奖金，通常有两种模式：第一种，制定“一揽子到底”的分配规则直接分配到个人；第二种，则是按一定规则将企业总奖金包切分为部门/业务单元奖金包，部门/业务单元再根据自身情况向下做二次分配。 还有部分企业，在这两种模式基础上，折中出第三种混合模式，部分奖金有相对明确且统一的规则直接分配到个人，部分奖金允许管理者自行制定规则进行二次分配。
实际经验上，组织规模越大，业务灵活性、多元性与复杂性越高，越常采用第二种模式。管理趋势上，一次分配+二次分配的两层/多层模式，更加有利于释放团队活力，特别是管理者更强发挥团队管理作用。
“一次分配+二次分配”模式中，二次分配个性化较强，充分体现与业务运行实际的贴合性和分配的灵活性，而一次分配，整体模式一致性却很强，大多数企业对于大多数部门（如销售部门除外）都采用人头基数+组织绩效考核系数联动方式。该模式本质上还是平均分配思路，价值贡献大小和贡献类型不同的体现较小或体现不直接，难以达到“激励”目的。
如果二次分配是解决部门内部个体激励的问题，那么，企业在一次分配上究竟应该解决什么问题？怎样分配才能称之为“好的”一次分配呢？我们认为有以下六个要点，是在企业一次分配上需要重点考虑的。
导向清晰
将多元导向清晰地在分配结构中展现
一次分配天然反映了企业价值导向。基于“人头数”为核心的一次分配，导向是尊重历史合理性、保持平稳、鼓励未来多增人。而基于“业绩分成”为核心的一次分配，导向多创造业绩，若调整为“超额业绩分成”，则导向创造增量业绩。
企业一次分配必须搭配与企业战略相匹配的价值导向。但从实操角度，企业价值导向不是单一的，往往多元，既鼓励创新开拓，也认可勤恳履职。因此，一次分配设计上，最重要的是将多元的价值导向能够在一次分配架构中非常清晰的体现出来。
网络流传较为广泛的华为“作战军团”粮食包，就是一次分配与多元价值导向融合的绝佳案例，不同小包对应不同价值导向和工作重点，匹配不同考核与核算方式。
佐佑曾给客户设计的“保障性奖金包+发展性奖金包”双包模式，也是相似的构想，在一次分配上直接明确企业的两种价值导向，即一方面确保“后墙不倒”，另一方面强化发展投入。
此外，事业单位绩效工资改革中区分基础性绩效与奖励性绩效的设计初衷，也是隐含着相似的价值判断。
价值聚焦
建立靶心+调节的基本模式
多元价值导向走向极端可能是无导向。因此，在一次分配设计上，既要体现多元价值导向，又不能走向面面俱到、主次不分，例如无限拆分奖金包、设置大量关联指标。结合佐佑咨询案例，一次奖金包的结构设置上，“靶心+调节”的基本模式,可以兼顾多元价值导向与价值聚焦两重诉求。
以某研发部门奖金包设计为例，研发部门价值多元性体现在研发向前端走对市场拓展的支撑价值、向后端走对新产品生产交付中技术问题处理的支撑价值，同时研发本身阶段性复杂、不同阶段价值产出特点差异较大（基础研发与产品研发的巨大差异），而每类价值又需要用多个“价值点”指标衡量。因此，研发部门一次分配设计，相对复杂，需要兼顾这些多元价值及不同价值点指标。从以下案例来看，“靶心+调节”模式能够很好解决此类问题。
兼顾短期与长期
为体现激励的直接性，一次分配设计上，大多数企业会与短期业绩价值做强关联，而容易忽略长期价值贡献。短期用这样的方式，有利于成熟业务扩张，长期使用会阻碍企业自身能力提升、业务与管理创新，加速企业增长瓶颈到来。因此，长期价值在一次分配中，一定要做特殊考虑。
什么是长期价值？与短期收入、利润等结果性指标相比，长期价值一般无法在当下直接带来巨大的经济性结果，它可能是某个战略级客户第一笔10万的订单、某项基础性材料性能研究、某次面向未来组织模式的管理创新等等。一次分配上若要考虑长期价值，最好的方式是与短期价值区隔开，单设与长期价值相关联的奖金包，确保每年都有一定比例面向未来的投入，一事一奖。
此外，长期价值激励容易面临的问题是持续投入、长期无果，激励全部“打水漂”。解决此类问题，一方面，在激励机制设计上，长期价值虽没有经济性结果，但还是尽可能设计一些过程性或非经济性结果进行考核；另一方面，需要加强长期价值投入事项的立项和过程管理，让长期价值变得“可管理”。
存量与增量分配方式差异化
一次分配设计上，还有一个很重要的考虑维度——“存量”与“增量”。存量代表历史，增量代表未来，对于薪酬存量和增量使用，在一次分配上要有差异化设计。存量尽可能体现保障性，保障基础业绩达成，与人头基础数、现薪酬水平、基本任务量、基本业绩增速等关联；增量尽可能体现激励性，激励超额目标实现，激励战略性任务达成，激励未来能力储备，尽可能通过强浮动拉开差距，避免“撒胡椒面”。
分配机制与规则简单易计算
一次分配是算大帐，让管理者能够算清账，是基本要求。因此，好的一次分配在计算规则上不能过于复杂，在能够承接住价值导向的基础上，规则设计做减法。具体操作上，要避免一次分配子结构超过2级、避免价值导向超过3个、避免系数连乘、避免过多调节要素等。
能对二次分配起到直接的指导与牵引作用
相比于价值导向更强的一次分配，企业内部进行二次分配时，考虑的要素更多，诸如团队稳定性、平衡性、苦劳等。因此，“调剂”变成二次分配关键词，产生的结果是一次分配与二次分配两张皮、团队绩效与个人绩效两张皮。好的一次分配，需要在方案设计阶段考虑在不同价值包的激励力度合理性、不同类型部门/业务单元内部分工协作模式等要素，提升一次分配与二次分配的融合性，保证一次分配的大结构能够被二次分配承接。此外，在大分配结构一致的情况下，需要给予二次分配一定调节空间，保障各级管理者个性化问题处理的便宜性。
以上六个要点，是佐佑推荐给大家分配奖金或设计奖金分配规则时的重要思考角度，也是企业用来进行分配机制“体检”的重要指标。奖金分得好，并不简单是解决了分钱的公平性、合理性问题，而是通过奖金分配真正激励团队、激励人，促进业务成功。
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