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餐饮洞察 | 洗牌加速，中式餐饮之路通往何方？（上篇）
发布时间：
2022-02-15 11:29
来源：
多元化激励咨询
民以食为天，餐饮行业一直被认为是国民消费的刚需行业。2020年，突如其来的疫情对餐饮业造成了“毁灭式”打击，一度让其陷入至暗时刻。随着疫情得到有效控制，刚需属性驱使餐饮业率先得以复苏。2021年，餐饮行业经历着冰火两重天，一方面疫情加速了餐饮业洗牌，餐饮门店注销100万家，另一方面餐饮成为资本追捧的焦点，巨头纷纷出手，机遇频现。
在刚刚过去的春节小长假里，根据中国人民银行发布的支付数据显示，今年春节期间餐饮类商户支付金额较去年同期增长29.6%，年夜饭菜品销量同比增长143.25%。同样，在新年开工第一天，腾讯入股兰州拉面的新闻刷屏创投圈。
率先复苏、洗牌加速、巨头出手，餐饮业到底蕴藏多大的生命力与爆发力，让我们一起走进餐饮“巨无霸”的世界……
行业深度 | 中式餐饮发展之路
近几年来，我国人均可支配收入的不断提高、居民消费规模持续扩大，驱动餐饮业蓬勃发展。中国餐饮市场规模从2015年的3.2万亿元增长至2021年的4.7万亿元，复合增长率达6.41%。
其中，中式餐饮规模占据绝对优势，占比超80%。
1. 发展趋势
菜式创新、配套升级、品类细分
中式餐饮作为国人饮食习惯中最主流的赛道，也在高速发展中不停地迎接变革。目前已从1.0时代跨越到2.0时代，逐步向3.0的时代迈进。
佐佑分析认为，随着80、90后消费力的提升，其已然成为餐饮消费的主力军。新生代接受新鲜事物较快，且乐于尝试新品类、体验新环境。因此，餐企需不断创新升级，提高研发单一爆品或开创细分赛道的能力，以满足消费者的“新鲜感”，增加顾客黏性。可以预见，未来的餐饮3.0时代，仍是创新、升级与不断细分的趋势。
2. 竞争格局
市场集中度低，连锁化程度有望进一步提升
中式餐饮业连锁化率仅约15%，远低于发达国家（美国54%）及全球平均水平27%。从市场集中度来看，餐饮品牌CR5仅约3%（美国15%），市场相对分散。
佐佑分析认为，一是，食材丰富、菜系众多、用料考究、制作繁琐、众口难调、从业人员流动大等因素，增加了中式餐饮标准化管理成本，使得连锁化较西餐而言难度更大；二是，消费者在五花八门的食物中容易萌生喜新厌旧的心理，更加剧了基业长青的难度；三是，餐饮创业者加速涌入，行业加速洗牌，造成餐饮业竞争加剧。企查查数据显示，2021年餐饮相关企业注册量预计达320万家，远高于同期注册数量。
3. 资本融合
后疫情时代融资高峰，下沉品类成为香饽饽
新入局者加速涌入，让疫情后餐饮业的“内卷”变得尤为激烈。同时，点状爆发的疫情让经营不确定性增强。多方压力之下，餐企的现金流影响较大，对资本的需求空前高涨。而餐饮的刚需属性，也让资本频频入局。2021年，餐饮行业的融资数量迎来疫情后的反弹，但“量涨价跌”，融资额整体下跌较多。
佐佑分析认为，其主要原因在于，2021年融资事件多发生在快餐及茶饮等下沉品类，占比预计将超过80%，该类赛道的估值相对火锅、正餐等成熟品类较低。
下沉品类的产品标准化程度高、普适性强、产品迭代快，因此更加受到资本的青睐。同时，下沉品类的盈利模式清晰，入局门槛低，未来扩张更具备想象空间，使得资本趋之若鹜。
标杆回顾 | 海底捞的浮沉往事
进入2021年后，疫情的不断反扑让部分大型连锁餐饮步入调整期，众多知名餐饮企业调整战略、缩小规模、保守经营。其中，海底捞作为“龙头大哥”，也因关闭300家门店引起不小的震动。
短短几年间，高速发展下的海底捞从口碑大爆到市值跳水，取得了哪些成就？经历了什么曲折？……
服务频频出圈，股价一路高歌
这几年，海底捞因为出其不意的个性化服务，成为社交网站热搜的常客。独特的庆生方式、玩偶陪吃等服务在年轻人中迅速传播开来。
逐步站稳“火锅一哥”的位置后，2018年9月，海底捞在港交所挂牌，随后股价一路高歌。至2021年2月16日，盘中股价创历史新高，达85.80港元/股，总市值一度接近4700亿港元。2019年和2020年，创始人张勇连续当选新加坡首富。
门店逆向扩张，市值不断蒸发
在登陆资本市场的5年里，海底捞高速扩张，在2020年疫情之下更是逆向扩张。截止2021年上半财年，门店数量已达到1597家，同比增长70.8%，营收也随之增长105.9%且整体扭亏为盈。
但翻台率和客单价呈现低迷态势，经营结果未达到管理层预期。
与此同时，近两年叠加疫情等外部因素、翻台率和资产收益等经营因素，海底捞股价在2021年初创历史新高后一路下行，跌幅超过80%，市值蒸发超过3700亿港元。
2021年12月底，海底捞盘中再次刷新市值新低，创始人张勇的身价也大幅缩水。
逐步关停门店，优化内部管理
危机之下，2021年11月5日，海底捞发布公告称，将于12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期门店（拟关停门店占比约18.7%），其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。此次关停门店不裁员，将妥善安置涉及门店的员工及管理层。
在11月宣布关闭300多家店后，海底捞近期又迎来第二波闭店潮，旗下有半数快餐品牌被曝相继歇业关闭，危机频现。
经验萃取 | 两大模式助力腾飞
从管理角度来看，佐佑分析认为：海底捞展现出的极致化服务，需要创新的、有效的管理模式作支撑，即对一线员工创新的激励模式、成本中心做标准化输出成为利润中心的运作模式。
深度利益捆绑，给权给利有的放矢
师徒制是海底捞能够成功打入市场、实现较快扩张的一个重要原因。简单来说，师徒制是资历较高的店长不断培养出能够独当一面的新店长，并直接获得徒弟、徒孙店的利润提成的方式，且带出多位徒弟可获多家店的提成。
这让一线核心员工的利益高度捆绑，门店之间天然形成高效的抱团互助小组，对新店经营群策群力、对落后店铺进行指导，牵引一线员工主动解决管理问题，显著提高管理效率，极大地减轻了总部的管理压力和运营成本。
强激励之下，海底捞还设置了一系列配套的考核措施，约束无序扩张、避免占山为王。
1. 绩效考核的约束
海底捞每季度会对旗下餐厅进行评估，这个评估结果直接与店长绩效评估相挂钩。
（1）考核指标
海底捞并没有将收入和利润作为考核指标，而是将以顾客满意度、员工努力程度、食品安全作为重要指标。佐佑认为，做好服务、提高菜品质量及用餐环境，完成经营指标水到渠成。
（2）考核结果运用
不同的考核结果，给予店长不同的管理权限，核心则是新开门店的权限，与后续裂变式激励直接挂钩。
（3）淘汰机制
对店长有严苛的、灵活的淘汰机制：
2. 晋升机制的约束
师父（店长）对基层员工的晋升和奖惩有较大的自主权，在成为后备人才后，培训和考核将通过海底捞大学实施。权责张弛有度，一是能激发店长对基层员工的培养热情，二是通过公司层面的最终考核提拔，能避免师父无序提拔。
同时，如果推举的后备人才没能通过店长评估，那么店长和候选人需要承担候选人期间培训的全部费用，这一举措也能有效地防止师父对徒弟的无序扩张。
搭建利润中心，管理经验复制输出
2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心，形成了海底捞的生态系统。
这些公司不仅为海底捞门店提供服务，还把服务对外开放、复制输出，管理部门摇身一变都成了利润中心。其中，海底捞的底料供应商——颐海国际在2016年成功登陆资本市场，成为中国调味料领域的龙头企业。根据2021年半年报显示，颐海国际第三方销售营收占比接近70%，已逐渐摆脱对海底捞的依赖。
佐佑分析认为，体系的变革让海底捞实现了重心转移。从以连锁门店为核心，变为以供应链为核心，形成供应链“平台化模式”。
平台化的模式，即以供应链整合全链条资源，门店集中化采购、食品（半成品）在中央厨房集中化处理、原材料集中化直供。对内实现低库存的高效供应，对外实现市场化经营，从而达到经营规模化及效益最大化的目的。同时，将生产（中央厨房）与服务（门店）剥离，各自的职能更加聚焦，实现标准化和人性化的极致管理。
然而，在业内纷纷效仿学习，连声称赞的模式之下，龙头大哥为何呈现“倾颓”之势？关闭门店300家、市值缩水80%、第二波闭店潮……高速发展下，到底是什么原因让海底捞的发展踩了急刹车呢？是战略选择的失误？还是组织效度的降低？敬请期待下期……
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