上期我们一起领略了中式餐饮的发展之路，剖析了“老大哥”海底捞在餐饮界的影响力及其成功的关键要素。而近半年来，一系列的负面新闻把海底捞推向舆论中心。是战略选择失误？还是组织承载力不足？这一期，让我们一起探索海底捞的管理之路。

战略选择 | 资本助力不断试错

连锁餐饮甚至整个大消费行业，在规模化后想要寻求增量、实现品牌多元化发展，必将面临战略选择。

海底捞近几年也在不断尝试，横向、纵向同时发力，雄厚的资本实力也让海底捞有足够的资本去试错。

1. 横向  

规模化扩张后选择性闭店——连锁餐饮的必经之路

从海底捞发布的闭店公告来看，关停门店是上市后在2019年制定的快速扩张策略所导致。特别是在疫情暴发后，海底捞加速扩张，2020年同比新开门店数大幅增长近7成，2021年上半年继续高歌猛进，总门店数相较于2019年已经翻倍。

随之而来的是翻台率的逐年下降：

其中，三线及以下城市的翻台率变化最为明显，由2020年3.6下降至2021年的2.9，一、二线城市保持在3.0以上，2021年新开餐厅的翻台率仅为2.3。

佐佑分析认为，海底捞的打法并非借助资本盲目扩张，而是映射出大体量的连锁餐饮到一定规模后的战略选择，需要辩证地看待。

大体量连锁餐饮的增量在何方？

登陆资本市场时，海底捞已经成为餐饮连锁的龙头。如何借助资本更上一层楼，成为资本市场长期青睐的宠儿？扩张，则是海底捞给出的最直接的答案。2020年疫情期间，海底捞逆势“抄底”，以低租金抢占优质地段。此举体现了海底捞在与商业综合体招商团队互相角逐中，品牌发挥的强势主导地位。疫情影响下的商场更需要具备客流带动作用的强势品牌入驻，而海底捞与他们谈判时在租金上的议价权是巨大的。

然而海底捞或是低估了疫情的持续影响力，在疫情常态化发展的当下，餐饮业尚未回血，因此海底捞也遭受较大的影响。此外，海底捞在疫情租金补贴、资本助力的情况下，或许对门店密度、选址、共生品牌等重要维度的评估不够精细化。

下沉市场的客单价不占优势时，

如何打赢本土商家？

大举扩张的战略中，海底捞还瞄准了下沉市场，下调了开店门槛（GDP、常住人口等核心指标），仅今年就在三线及以下城市拓展180家门店，占比高达42%。其中四五线城市相继拓展98家门店，占比22.8%。

而在小城市的发展中，海底捞初期凭借名气吸引不少顾客体验尝鲜。但其客单价不具备明显优势，标准化程度高、缺乏“因地制宜”的个性化设计等因素，造成了客户的延续性不足。同时，网传的极致化服务，在下沉之后是否标准化落地，也值得考量。“偶尔体验一下，平时还是会选择平价又好吃的本土火锅店”或成为下沉市场客户群体的真实想法。

标准化程度高，

未来对顾客的创新点与新鲜感在哪？

首先，从服务来看，近几年餐饮企业纷纷效仿海底捞，开始注重服务质量，整体服务水平提升较大。而在服务水平相当的情况下，如何突围成为难题。其次，从对员工的标准化管理来看，其管理模式已成为餐饮管理培训中津津乐道的标杆案例。从集团旗下成立咨询公司，对外输出餐饮管理培训可见一斑。再次，与海底捞深度捆绑的颐海国际也早已登录资本市场，可见内部供应链管理的标准化程度也相对较高。各方面做到极致化之后，如何在新的战略方向做出亮点，为顾客带来新鲜感？或许值得深思。

从竞争优势评估模型进行分析：

中式餐饮进入壁垒较低，入局者接连不断，头部企业市占率也远不及西式快餐，“网红”企业只具备暂时领先的竞争优势，模式降很快被同行复制。由此看来，大型连锁企业的竞争优势是有限的，扩张极限远不及西式快餐，还需审慎而行。

佐佑认为，中式餐饮横向发展的制胜战术是经营效率极致化，在存量中寻求坪效，产品中不断迭代，以此保持优势、迎合消费者的新鲜感。因此，海底捞选择壮士断腕的“关店收缩策略”，表面看是借助资本无序扩张的结果，实际上内部及时止损、减少损失不失为一种上策。

2. 纵向  

大店思维孵化小店，子品牌经营不尽人意

在经历了疫情的轮番打击后，消费紧缩，为了更好的走出“高性价比”路线，海底捞相继开设了十余个快餐副品牌，品类覆盖米、面、粉、日式蛋包饭、饺子等。

其中，有7个是近两年开发，运营时间均较短。根据2021年中期财报显示，海底捞报告期内“其他餐厅经营”的收入贡献占比从0.1%上涨至0.5%。由此看来，对整体业绩的作用还非常有限。

而在这一轮的闭店潮中，旗下“乔乔的粉”、“佰麸私房面”等品牌也陆续歇业。从体量来看，快餐的受众群体及体量比大类正餐要广，但海底捞的副牌们至今还未有一个引爆成功，甚至频频关店，其背后的管理逻辑值得深思。

佐佑认为，副牌不尽人意的核心在于用“海底捞式”的大店的思维经营小店：

选址：

米、面、粉等快餐的目标客群是上班族，该类人群对快餐的需求大、要求不高。海底捞采取打价格战的方式，把店开到各大城市核心商圈内，房租成本居高不下，薄利对现金流的压力较大。反倒是开在巷内、生活区，具备同样口味和定价的夫妻店的利润会更为客观。

经营模式：

佐佑认为，各副牌的经营模式基本由海底捞成熟的模式复制而来。通过信息化系统、成熟的传菜动线规划、标准化产品等模式。这类模式仅在原有海底捞的经营逻辑上，叠加了快餐品类、降低了客单价，“海底捞式”痕迹较重。

定价：

从副牌们的战略打法和宣传策略来看，人均20以内的极致低价是核心，甚至有2.99元一碗的凉面，让消费者产生物价回到几年前的错觉。佐佑认为，开业初期低价获客的形式虽然能带来人流，但在成本逐步上升之后，门店必将陷于被动。与当年互联网的百团大战、共享经济发酵一样，短期出让利润后，长期与获客的平衡点在哪？

纵观整个大消费行业，也有做得较好的子品牌：

呷哺呷哺“先破再立”，孵化出高端线的凑凑火锅，营收占比刷新高度；李宁摆脱国产运动品牌的颓势，孵化出高端潮牌中国李宁，频频出圈。

佐佑认为，大店的经验不能直接平移到小店经营。凑凑在呷哺呷哺之上的布局，发挥了自身在火锅底料、物流配送、食材采购等核心能力延展方面的优势，但与呷哺呷哺在产品模式、产品定位、服务方式上都有很大区别，只运用母品牌与供应链的优势，并非完全复制的思维。像海底捞这样不断孵化，将大店的基因传承给小店，如何考虑个性化的战略变革？如何脱离母公司的“庇护”？如何走得更长、更远？……

组织支撑 | 组织革新静待花开

横向、纵向同时发力的战略之下，还有很重要的一点，组织如何在日新月异的战略打法中做到更好的支撑。

1. 横向  

权责收放自如——师徒制长效驱动的内核

在规模化扩张到一定程度时，需要与师徒制激励找到平衡点，频繁开新店看似做大蛋糕，但如果很难实现新的收益，翻台率频频下降，那么师徒制对应的利益捆绑机制则会出现隐患。

从本次闭店潮来看，近一年内开出的新店是闭店主力军。若新店盈利不及预期，师父选择方式A进行分配，专注管理自己的餐厅而忽略孵化餐厅的带教管理，加之集团“能上能下”严苛的考核方式，势必会带来团队分崩离析的风险。

在连锁餐企快速扩张后，管控权限亟需进行迭代，避免区域内部管理混乱、无序扩张。例如：小肥羊在快速扩张后，为避免管理混乱，变区域块状管理为总部条状直接管理，统一决策，区域监督执行。由此看来，管控权限先放再收，是长效驱动规模化扩张的必然选择。

就海底捞而言，师徒利润分享制的激励模式在到达一定规模后，也需进行优化。连锁初期采用利润分享制+充分授权的方式，激发一线员工主动思考门店管理与创收，以快速抢占市场、获得利润。而在连锁规模逐渐变大后，应逐步收权，避免出现无序扩张。

风险之下，海底捞内部近期也在积极变革，将教练模式改进为区域经理管理模式，有收权之势。即按所处位置划分为五个大区，大区经理统筹各区域内的门店拓展、工程、选品、定价等工作；小区经理直接对各自区域内门店进行现场巡视、考核和辅导。在此关键时期，权责收拢、多加辅导、共渡难关。

2. 纵向  

旧树上长不出新物种——孵化子品牌的底层逻辑

佐佑认为，企业扩张在达到一定规模后，应避免在原有的品牌上持续“做文章”。品牌的成功通常会形成一定的路径依赖，而这种依赖不具备普适性，需要在新的土壤上耕耘，“旧树上长不出新物种”。

笔者从知名餐饮集团王品牛排的成长路径得以启发。王品集团于1993年在台湾成立，创立之初定位在高端商务人群，客单价约400人民币的西式牛排套餐。由于其主打高端、标准西式套餐，为客户点餐控制预算提供了便利，加上其高标准的菜品及尊贵服务，让王品牛排迅速打开高端市场，门店数量和营业额不断扩大。

为了进一步开拓市场，王品启动多品牌+地域扩张的 “十字型”战略，在王品牛排走出台湾的同时，着手培养子品牌，达成“一年一品牌”的孵化节奏。截止目前，旗下已拥有超20个品牌，涵盖西餐、中餐、日式餐饮。

经过20多年发展，王品牛排直营门店、子品牌都在不断增长，组织规模不断壮大，组织能力也不断增强。

组织模式革新：大平台+事业部制

☑ 总部演变为高度协同的运营发展大平台。总部职能不断强化，逐渐形成了包括品牌、采购、生产、运营、食品安全、人资、培训、工程、财务、公共事业等总部职能部门，为运营、孵化提供强支撑。

☑  以独立运营的事业部孵化子品牌。子品牌的创立需要拿出与其他品牌不同的东西，差异化经营。各品牌分别成立团队，在王品集团强大的平台基础上各自拓展市场，不断形成新的增长点。总部平台与事业部相互组合，为王品的战略提供了有力的组织支持。

组织能力培养：阶梯式人才培养

王品集团成立王品大学，为员工晋升提供阶梯。其拥有王品标准化操作流程、营运培训、魔鬼训练、初中高阶管理师等一系列完整职涯的训练。同时，还推出中高层阶梯培养计划：

☑  幼狮计划——培养中层：针对中国重点大学应届大学生，储备高素质人才，打造未来的中高层管理团队的专项计划。包括半年的职前“魔鬼训练”，最优秀的区域经理、店长全脱产一对一带教。结业后，根据能力晋升为副店长、主任或组长。
 

☑  狮王计划——留住高管：高级人才内部二次创业专项计划。即高层管理人才如果不愿在集团内被指派为某门店的副总，就必须自己担任总经理，孵化一个全新品牌，新品牌必须脱离王品牛排，实现创新。于是，在王品牛排之后，20余个品牌相继诞生，目前保持二次创业的高存活率。

佐佑分析其成功要素：第一，强大组织能力为王品的横向+纵向十字型发展战略提供了强有力的支持，总部标准化流程组织力，为复制扩张提供了背书。第二，狮王计划原本是防止人才流失变成竞争对手的举措，意外成为多品牌创业平台。为有能力的高管提供事业平台，并取得较大成功。第三，与海底捞类似的全员共享的激励，为员工提供了动力。因此，卓越的组织力成就了王品的战略增长。

所有卓越的企业不应只关注战略增长目标，必须同时着眼于组织塑造。对于连锁餐企而言，在主品牌发展到一定规模时，势必会利用积累的资源和能力进行纵向扩展，这对企业的组织能力塑造有了更高的要求。参考王品的做法，将企业总部变成创新平台，发挥内部高能级人才的优势和经验，独立孵化新品牌，从而形成品牌群。大平台+事业部的组织模式能够最大程度地发挥企业的既有优势，又能相对独立地开拓进取。而在平台不断夯实、事业部不断裂变的过程中，组织能力支撑也至关重要，王品的“阶梯式人才培养”则提供了成功的范例。

反观海底捞，本次闭店潮不裁员，内部有足够时间盘点人才队伍、培养骨干人才。佐佑认为，充足的人才储备或能助力海底捞随时打翻身仗。跑得快不一定赢，不跌跟头才是厉害。海底捞的涅槃重生，我们拭目以待。