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做好组织三大准备，稳步从“单一”迈向“多元”
发布时间：
2022-03-16 11:47
来源：
组织变革咨询
日本富士依靠抗氧化技术、纳米技术、制模技术等核心技术实现从胶片时代向数字化时代的拥抱；全球光伏单晶硅龙头隆基股份从单晶硅片向产业链下游单晶电池片、单晶组件延伸，以一体化规模优势构筑了牢固的护城河；改性塑料行业“隐形冠军”金发科技在消费升级背景下不断丰富产品应用领域——家电、电子电气、汽车、工业和消费品等，稳稳地保住行业地位……
从上述案例可见，外部环境多变、技术变迁加速，需求市场不断升级，业务结构单一的企业要持续发展，往往需要跟随市场、技术和消费者需求变化的脚步，在守住原有竞争优势的同时积极探索业务第二曲线，应对经营风险。然而，企业从“一”到“多”，必定面临着新的管理难题：
1. 如何协同不同业务，在公司整体目标下共同发展？
2. 如何支撑各类业务寻找差异化路线，铸就细分赛道竞争壁垒？
3. 如何撬动业务发展，并提供源源不断的增长动力。
佐佑认为，关键需要从组织着手，做好从总部定位转化、经营单元塑造、经营活力激活三大准备，方能更好支撑业务长远发展。
一
从“管控”到“助力”，构建“赋能型总部”
当企业多元化发展后，为了实现业务的协同与业务差异化发展，总部定位与管理模式需要进行调整：
1、权限下放，从“事事操心”到“管控关键”
单一业务公司通常采用资源集约化管理，以提升管理效率。但业务开始多元化后，总部如果依旧是原来的“大事小事一把抓”的集权管理模式，反而会拖累业务的发展，组织庞大却未能切实解决业务问题，决策效率低下，灵活管理受限。因此，集团总部应重新审视其定位功能，学会“抓关键”。
2、根据业务性质进行差异化管控
多元业务下，各类业务发展特点不同，总部切勿采用一刀切的管控方式，需要对业务多方面考虑，进行差异化管控。例如：对于参股企业或投资项目，主要关注股东回报，保障长期收益；成熟单位应以授权为主，发挥其自主能动性；初创单位关注孵化期的扶持与经营能力的培养……
综合考虑业务的性质，可以建立如下三级管控模式：
3、构建中台能力，从“管控”变成“助力”
提及集团总部，大家往往想到的都是“管控”。然而，集团总部实际上更应发挥“赋能和助力”的价值。当企业开始告别野蛮增长，长期发展的专业能力就尤其重要。企业需要聚焦业务研究与专业化输出，赋能一线作战团队，打造竞争优势。一方面，通过典型实践案例的萃取，形成标化产品，快速复制成功，提高业务运作质量与效率，助力业务快速扩张。另一方面，对业务进行深度研究并前瞻性规划，迭代、创新产品与服务，提升业务核心竞争力，助力业务升级与转型。
案例：东风集团
东风公司：业务涵盖商用车、乘用车、新能源汽车、军车、汽车装备等多种汽车相关业务。在公司发展过程中，集团定位根据业务所需发生多次调整：
——2002年以前：1969年诞生于生产与生活条件不发达的十堰，以汽车制造为单一业务，以强集团管控模式，大事小事一把抓；
——2002年-2013年：东风公司主要以收购其他车型公司的方式实现快速扩张，公司总部便顺势转向了财务管控时代。
——2013年至今：东风汽车已形成了多业态分布的业务特点，进入业务调整期。因此，总部再次向战略型智慧型总部转型，以管政策和核心人才为基础，强调战略规划作用，充分发挥战略转型探索的中枢作用及引擎作用，积极探索公司业务转型与突破。
正是因为东风汽车能够主动求变，应势而动，才能从一穷二白发展到今天世界500强的地位。
二
从“执行单元”到“多个经营单元”，塑造经营意识，推动业务全面发展
单一业务企业通常将业务链条按不同环节拆分到各个部门，各部门各司其职，是组织活动的执行者，但缺乏对业务整体的经营意识。业务走向多元化，组织变得庞大，决策迟缓，必须充分激发经营单元的经营意识，让“听到炮声的人员做决策”，才能真正实现多元业务的健康发展。
1、打通经营单元权责利，落实经营责任
经营单元经营责任的落实核心在于责权利的打通，经营单元需对细分业务长远发展与经营效益负责，其考核与分配结果与经营结果直接挂钩。内部尽可能完整涵盖业务运作的关键功能，面向客户提供完整的服务与交付。通过独立经营的方式，各类业务形成各自的打法，并在与客户的互动过程中，不断升级产品与服务，建立品牌影响力，走向纵深，以此促进多元化业务的共同发展。
2、划小单元，释放个体潜能，敏捷作战
组织在不断壮大，员工对自我的价值定位是一颗小螺丝钉，对业务没有决策权，自身的努力并不能影响业务整体的发展或变化，常常出现主动性不足、工作不配合行为，如何激发个体的经营动力是激活整个组织的关键。通过划小经营单元的方式，充分授权一线，让每一个一线员工都成为经营者，直接面向客户提供服务，发挥其工作自主性与创造性，形成多个强有力的业务发动机，快速响应，高效运作。
案例：韩都衣舍
韩都衣舍：创立于2008年，专注年轻时尚女装品牌，连续7年全网销量领先，赢得年轻女性青睐。
韩都衣舍建立了最小的单品全程运营单元——产品小组，一个设计师管产品研发，一个页面制作专员管销售，一个货品管理专员管库存和采购，直接面向客户和市场，形成了敏捷的前端。为了激励产品小组，公司明确了奖金机制，产品小组的奖金根据经营业绩获得，其收益=（销售额-成本）*毛利润*提成系数*销售完成率，每天各小组之间都会进行排名。
通过这种方式激活最小经营体，公司从2008年初创时的300万元增长到了2016年约15个亿。
三
聚焦发展重心，匹配差异化激励考核机制，激发业务活力
责任落实到位后，有效的考核与激励方式能够将经营责任转化为员工的内生动力。在考核与激励上，应结合每类业务的定位，聚焦当期与远期发展的重心，寻找经营撬动点进行设计。并通过多种激励方式，强化经营导向，鼓励做大做强业务。
1、基石业务：
业务处于成熟阶段，下一步关键在于如何维持健康的发展态势，获取稳健收益，考核上倾向整体经营性指标以及效能类指标，激励上主要与营收、利润指标挂钩；
2、成长型业务：
业务正处于高速发展阶段，当期目标应聚焦如何快速卡位，抢占市场，考核上关注业务增量指标，如业务增速、关键客户攻克等，激励上注重推动业务发展为成熟业务的阶段性目标，可以采用里程碑激励、爆点激励等激励手段；
3、创新孵化型业务：
作为未来事业增长动力，但目前存在较大不确定性，由于当期还在进一步探索中，考核上关注里程碑事件、从0-1事件的完成，激励注重共创共赢，分享创业成果，可以采用股权激励、跟投等与团队进行捆绑。
四
结语
企业基于外部刺激或者内部发展需求，走向多元化发展的道路，如何去下好“一盘棋”，组织如何助力业务全面发展，核心措施在于：改变总部功能与定位，从“管控”到“助力”，塑造团队经营意识，并通过匹配差异化的激励机制，激发业务活力，实现业务长远发展。
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