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经营单元化：组织架构设计新逻辑 | 管理新模式系列（一）
发布时间：
2022-03-31 14:43
来源：
原创
VUCA时代的到来，让组织发生了根本性变化，个人在组织中的作用也正在重塑：对组织来说，敏捷协同、赋能等新管理需求日益凸显，组织变革、提升人效毫无疑问成为这个时代的重要命题；对个人而言，知识工作者的价值创造受主观能动性与发展空间影响，更需要通过优化管理模式提高人员创造能力，激发人员活力。
佐佑基于丰富实践经验，创新了人力资源管理新方法，从组织模式、岗位、职级、薪酬、激励等方面，为打造敏捷新型组织提供方法，为激发人员内生动力指明方向。
文章列表
1. 经营单元化：组织架构设计新逻辑
2. 大岗主责：岗位设置新方法
3.人岗匹配新思维：管理者角色化管理
4.人岗匹配新思维2：人员角色化管理
5. 三元薪酬：薪酬模式新理念
6. 激励设计新技术：创新业务激励组合
经营单元化：组织架构设计新逻辑
事实上，企业能创造什么价值，是由它的客户定义的。当前，在企业内部，越来越依靠通过组织人才与技术，更快响应和对接客户需求，创造更大价值。纵观组织架构的演进，佐佑从诸多优秀企业的成长道路中，提炼出通过客户需求构建组织功能、提高组织效率的关键因素，形成一套组织模式设计的新逻辑、新理念：经营单元化。
经营单元化是什么
经营单元化是一种以经营单元重新定义组织的方式，强调把“以客户为中心”的抽象概念，转化为让客户场景作为设计组织架构、构建组织形态与功能的具象方式。当组织内部形成多个有自己外部客户、明确经营价值的团队，才能让组织面对瞬息万变的市场时，有真正迅速的反应，充满活力；也只有这种组织模式，能让企业同时关注到外部价值与自身成长两方面，帮助企业跨越周期。
经营单元化的特点与优势
经营单元化最显著的特点有：
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客户市场驱动。说到划小组织单元，就不得不提阿米巴。经营单元与阿米巴在架构呈现形式上相似，但二者最大的区别在于：阿米巴的“市场联系”更强调一种内部独立核算关系，更像是提倡全员参与的运营模式；而经营单元化强调从外部价值创造的角度构建组织的功能，强调组织的经营性，导向管理精细化，是一种真正意义上的经营管理模式。
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多个经营责任田。与承包责任制类似，经营单元化也是以“分”的形式，实现“合”的目的；但规避了承包责任制的“以包代管”，是在统一战略布局下设置的多极(级)经营单元，既有张力，又有合力。庞大的企业将组织划分成若干承担独立、完整经营责任的单元，匹配相对完整的团队，赋予高度自主的经营权、决策权和分配权，使每个经营单元责权利统一、目标统一，有效推动战略的完整承接、落实。
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敏捷灵活、目标精准。与传统职能制组织架构相比，经营单元化不再严格按照专业设置组织功能，而是按照实现经营目标的关键要素，比如客户、渠道、产品等进行划分。这减少了跨部门沟通协调的管理成本，打破资源配置局限；也改变了决策中内部层级和行政命令的优先级，由市场和客户驱动组织变革，让组织更有张力。
经营单元化能带给企业什么：
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推动价值实现。企业所有内部功能和资源在没有产生外部价值之前，都是成本；而经营单元化的目的，一方面通过静态架构，把这些内部功能和资源尽可能多地导向外部客户，让客户买单，产生经营价值；另一方面改变单元自身定位，反过来促进团队争取更多资源、加强专业能力，放大价值。
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培养领军人才。传统组织架构下，业务负责人更多是“执行者”角色；而经营单元化的优势在于，能把中长期战略目标分解落在关键责任人身上，让他们以老板的视角去审视业务，聚焦核心目标，规划中长期发展路径，重新定义自己的角色，争取和调配所有资源。有利于创造出多个小CEO，让组织对人才培养更具持续性。
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利于精准激励。责权利对等是任何管理手段发挥作用的前提。经营单元化整体上构建了一种创享的激励方式：从自己创造的外部价值中获取收益，激励团队关注外部客户。此前提下，基于各单元实际运作特点，采取不同管理模式，匹配差异化激励方式，实现精准激励、精细管理。
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牵引组织成长。敏捷的经营单元能够围绕目标客户，适时打散重组、裂变升级，强化组织面对未来的成长性，摆脱持续被成熟市场环境变化殃及的“宿命”，突破企业生命周期。也能将不同阶段业务分开管理、激励，为业务创新和孵化提供有利的发展土壤，驱动第二曲线生长。
经营单元化组织模式设计
经营单元化需要围绕“设定要素”划分功能、设计组织架构。这些设定要素包括但不限于客户类别属性、渠道、产品、技术、地域等，可以选取单一要素，也可以是组合形式。
具体选取与组合哪些设定要素，取决于客户与产品的特点：不同设定要素的需求和关注点、应用场景、决策方式和流程，付款方式与周期等都有所差异。因此，企业需要分析影响价值实现的核心设定要素，分别构建经营单元，让团队聚焦自己客户适应的运作方式，研究定制营销方案，实现精准打击。
例如，同时面向B端客户（企业）和C端客户（消费者）的大型组织，往往细分“客户类别属性”这一设定要素，即针对两类客户单独设置事业部。最显而易见的原因是，这两类客户天然具有不同的诉求：C端以个体为单位，更注重自我价值实现；B端更多考虑群体利益，注重成本与效益，甚至需要服务团队关注到客户自己C端客户的诉求；
此外，他们对服务的需求和侧重也是差异化的：支付流程方面，C端常用快捷支付，无需过多关注此环节，而B端相对繁琐且严谨，周期更长；营销策略方面，B端购买的产品有金额大、使用范围广的特点，决策相对慎重，需要服务团队准备周全、详细的方案，主动多次沟通，而C端的决策不像企业采购，易受营销方式影响，甚至会因外界因素产生冲动消费，需要团队更关注时事热点与消费者行为，策划出有吸引力的营销或促销计划。
这些差异，带来对组织内部服务团队的能力、组织流程方式等不同的要求。佐佑认为，企业需要匹配更能承接战略落地的设定要素，组合构建经营单元，专注各自客户价值实现。
附：按照各设定要素设置经营单元的思维导图：
解构经营单元内部组织设计
经营单元内部组织如何设计，是围绕研产销三端是否都要纳入经营单元的命题。答案不是唯一、固定的，一个企业也不止有一种组合方式。如何选择，需要考虑产品的标准化程度。
模式一：非标准化产品——研产销一体构建经营单元
非标准化产品最大的特点是带有解决方案性质，面临更多交付端的不确定性：市场不确定，产品不确定，客户需求变化快，需要产品端和客户端不断互动、迭代更新，才能实现客户价值。
在按照专业划分组织功能的模式下，资源都分散在不同部门，跨部门交付带来额外沟通成本。面对不同产品，按照研产销纵向一体的方式构建经营单元：一是把大型组织划分为多极(级)经营单元，分解、落实目标与责任；二是单元内部前后端联动更有利于沟通协调、资源调配，让前端需求第一时间传递到后端，并给予反馈，实现迭代，真正快速响应市场变化、敏捷转身。
在较大事业部中，三端还可以各自细化小的经营单元：围绕客户可以划分多个单元；研发端可以按照产品设置一个或多个经营单元，采用产品经理制进行运作；生产端同理。
模式二：标准化产品——研产销分段构建经营单元
对于标准化产品，在上市后与客户端交互的诉求不高，不需要通过频繁互动来迭代产品、实现产品升级，这时分段构建经营单元会带来更高的效率。
以日常生活中使用的餐具为例。这类产品的卖点聚焦在两方面：质量和设计。当企业的生产工艺相对成熟、固定，那么放大价值的关键就在于销售端：怎么卖出更多的产品、如何让客户更偏好自家产品的设计。
回顾上一章节，我们说，针对渠道、细分客户群体采取不同营销策略。因此，销售端可以按照这些设定要素划分经营单元，而生产端建议选择专业化：集中专业的人做专业的事，通过流水线作业达到标准化量产，成本最低，能力最强。
总的来说，经营单元内部组织方式选择，核心是要更靠近产品的价值：价值在于自身产品的性能独特性，建议分段经营单元化；更靠近客户需求，倾向一体经营单元化。
结语
经营单元化是一种组织架构设计新逻辑：通过建立以“为客户创造价值”为驱动的组织模式，更贴近市场并且敏捷应对需求变化，培育成长型企业，跨越周期；同时，经营单元化更是一种经营理念：通过责权利匹配，让“1个老板”变成“群体企业家”，实现精准激励，增强组织张力。
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