当前客户需求与市场环境变化加快，明确专业分工、追求各工段极致效率的作业模式难以适应环境新要求，组织发展的目标导向敏捷响应需求、激发人员主观能动性。因此，佐佑在传统职岗位管理基础上，创新建立去职级化的角色体系，以任务和目标为导向动态管理角色，确保价值产出。

对组织而言，角色化强调与动态任务匹配，保证运行顺畅，提高组织运行效率；对个人来说，去职级化管理与激励充分释放人才能力、激发人才活力。人员发展不再依赖岗位晋升，能力者可跳出职级限制，承担更高角色，从而盘活组织与人才，促进良性循环。

角色管理的核心是将动态任务与人员能力精准匹配，从任务目标出发，分类、分层定义角色；以去职级化的方式选用人员，并通过责权利统一的契约化将人才、角色、目标绑定。

第一步：根据任务需求设置角色类型

根据不同任务场景，划分角色类型，匹配差异化目标和能力要求。角色类型设置维度可参考产品、区域、客户、渠道、能力等。前台业务类型的角色为作战团队，有独立、完整的财务目标与经营责任，发挥“主战+主责”作用；能力建设与支撑类型的角色为建服团队，聚焦专业能力提升与功能集成，承担“主建+赋能”作用。

角色设置采用柔性化管理，根据公司发展目标变化，随时新增、合并或取消角色类型，赋予组织更高的灵活性。

第二步：根据责任分工划分角色层级

角色通常以团队形式承担任务，根据责任大小、资源、分工需要等纵向划分层级，如项目经理为项目的第一责任人，组织推动项目执行，带领团队响应客户需求；团队成员为专业工作者，对细分模块成果负责。

角色层级可根据产品数量、团队规模、职能复杂程度等增设。例如多品牌公司可在产品经理上增设产品线CEO，统筹协调各产品资源投入，对全产品线的经营成果负责。

第三步：关键角色公开选拔，契约化管理，角色团队自组织

团队中关键角色的选拔创新性地借鉴摘挂牌方式，张榜关键角色的任务与目标，能力者均可参与竞选答辩，阐述对任务目标的设想与未来工作规划，公司根据与角色的匹配程度选出优胜者“挂帅”，并签订“军令状”。

团队关键角色采用契约化管理，强调责权利统一，明确年度总体目标与节点目标，根据目标完成情况决定去留，同时充分授权放权，并赋予对等利益。如团队负责人掌握团队成员的考核分配权，获得更多激励资源倾斜等，充分激发主观能动性。

团队成员可与负责人进行双向选择、自行组队。各团队在实现目标后，人员重新打散进入资源池，再匹配新团队，实现资源动态管理，强调自组织的灵活与目标导向，团队成员与负责人共同承担成果目标。

岗位管理常采用二元薪酬，即岗位工资+绩效工资的薪酬模式。角色管理采用三元薪酬，增加了角色激励，从任务的外部价值产出中获取分享，并与个人价值贡献直接挂钩，实现激励分配与职级脱钩。

激励总额：以外部经营价值核定团队激励包

岗位工资和绩效工资是对过去周期内岗位价值与工作表现的衡量，体现对内的价值；但角色激励更多是“向前看”，导向外部经营价值、客户价值，强调对未来经营目标的牵引。

因此，角色激励总包以团队所达成的战略目标、创造的外部效益确定。对于不同类型、不同阶段的业务团队，可差异化设计激励奖金核算方式。如对于强调高质量发展的成熟业务，通过利润计提的方式牵引关注提质增效；对于提供能力支撑的中台团队，可根据人均基数与激励人数核算总包，再以项目重要性、复杂性调节，体现价值差异。

二次分配：以个人价值贡献核定角色激励额度

角色考核分配与职级脱钩，分别根据员工在各项目中承担的角色类别及角色产出，确定个人角色贡献系数。评价维度包括工作投入程度、工作质量、工作效率、价值产出等。对于在团队中表现不佳、工作贡献度较低、或出现重大错误的成员，可直接取消角色激励。

考核分配以逐级评价的方式确定，赋予关键角色考核分配权。如产品线CEO由公司领导班子评价，产品经理由产品线CEO及业务单元负责人评价，团队成员由产品经理评价。

用好角色化管理的关键在于责权利统一，目标、权力与激励同时赋予角色，才能完全激发员工的内生动力。但在实际落地时，完全去职级化的激励分配与管理惯性、传统薪酬模式存在差异，佐佑也建议分步推进：如先从年终奖金中切出一定比例作为角色激励，随着业务模式理顺、人员接受程度提高，逐步扩大角色激励的占比。