以往，企业普遍采用岗位绩效工资制。该制度发挥作用的前提，一是人岗匹配，二是岗位能够衡量价值，并且岗位内价值创造没有太大差异。在工业组织中，岗位设定价值与人的价值创造基本匹配，市场化程度高，岗位绩效工资制能够有效运行。

迈入知识型时代，工作边界不断被打破，强调人力资本价值贡献。但是，人力资本价值贡献较为弹性，组织和岗位价值来自于外部，目标从短期走向长期，不能只用年度衡量。岗位价值无法衡量人的价值，岗位绩效工资制因此“失灵”。

为了准确衡量人员创造的价值，佐佑在二元薪酬的基础上，增加了第三元：激励薪酬。形成岗位工资“重保障”、绩效工资“向后看”、激励薪酬“向前看”的薪酬模式。

传统的二元薪酬，岗位工资以岗位价值付薪，绩效工资根据日常综合绩效表现浮动，是对过去一定周期内人员能力态度、价值观、工作履职情况的评价兑现，周期最长不超过一年，重视稳定性，弹性较小。与二元薪酬不同的是，激励薪酬是对未来经营目标的牵引，由外部价值创造付薪，根据战略目标、经营目标的完成情况决定回报，突破年度的周期，弹性较大。

三元薪酬的重要意义在于，付薪模式以“经营价值”为核心，将实际业绩、价值贡献作为衡量知识员工价值创造的重要手段，突破岗位，打破层级，体现创享价值。目的在于提升公司业绩发展，提高人员的市场竞争水平。

三元薪酬使付薪要素不局限于岗位本身，而是基于外部价值和市场客户，让团队和个人从自己创造的外部价值中，按照实际贡献获取收入：在战略层面，激励薪酬可以突破年度绩效的时间轴，建立对中长期战略规划的落实机制，形成正向牵引；在组织层面，通过创享激励，团队创造外部价值来分享收入，落实经营责任；在个人层面，基于实际承担责任大小与贡献获取激励，打破职级的固化限制，真正实现多劳多得。

以往，企业中长期战略目标采取年度绩效考核，考核评价更多是对过去的回顾。但是，战略落实不是简单按照年度进行，而是按照战略周期，牵引员工做事业，向前看。佐佑认为，有效的战略激励，应与战略周期匹配，摆脱年度考核周期的桎梏。公司应拆解中长期目标，在战略周期内设置阶段性的里程碑目标，并与员工激励绑定，提升员工目标感，牵引员工行为，让战略落实有机制承载，促进公司快速发展。

借助“创享”激励，分享外部经营成果

多数职能制组织架构中，部门考核都是围绕自身职责定位开展。一线业务团队往往承接销量、利润类指标，产品研发团队侧重项目、技术类指标。当经营业绩不理想时，营销人员埋怨产品设计不适应市场，研发人员认为营销团队没把握产品卖点。

通过三元薪酬，可以牵引大家作为一个整体共同“向前看”、“向外看”， 强调整体“创享”：团队整体业绩越好，获得的激励薪酬越高。

佐佑建议，可以按照产品线组建经营单元，划分组织功能，共同从经营指标中分享收益，建立销售与研发联动激励模式：一方面，引导研发人员关注外部市场需求，提升产品力；另一方面，研发人员可获得产品上市后的递延收益，吸引、保留关键人才。

分析业务场景，采用针对性激励组合，实现精准激励

激励薪酬在面对不同类型业务时，更具备多样性与精准性。不同的业务，其市场环境、发展阶段、业务特征等都存在差异，通过围绕业务特点设计激励机制，找到关键撬动点，更能激发人员合力。

不同的业务发展阶段，应匹配针对性的激励机制。基石业务作为主要利润来源，发展重点在于降本增效，可采用超额利润分享激励；孵化期业务处于探索阶段，需要紧抓市场机会，鼓励内部创新，可采用“持股跟投+利益分享”的方式，导向产品快速孵化。

第三元激励薪酬实现分配与职级脱钩，关联个人实际角色价值贡献。通过角色管理与激励薪酬的联动，破解现有体系下的僵化与局限。

在三元薪酬体系下，人员的岗位与绩效工资依据职级发放，激励薪酬可配合两类角色化管理设置。一是管理者的角色化管理，其激励薪酬基于特定场景下的角色价值确定；二是员工角色化管理，其激励薪酬基于在项目、产品、能力建设方面的角色贡献决定，极大提升人员主观能动性，实现个人与组织的双赢。同时，不同角色层级可设置重叠的奖金分配区间，一定程度上拉开不同贡献度员工的奖金差距。

三元薪酬在尊重当前管理习惯的同时，对各薪酬要素赋予了更清晰的价值：激励薪酬更适合知识社会的价值导向，是推动战略绩效落实、导向外部经营、破除职级限制、激发人才活力的重要工具。

薪酬模式的落地，是业务模式与组织模式的支撑。佐佑遵循业务-组织-激励的经营管理逻辑，结合实际操作经验，充分理解三元薪酬是和组织形态、目标架设、人员特点相匹配的激励组合。

在实际操作中需要关注以下两点：首先，在设计时要重点区分三元和二元的差别，二元是基础绩效，根据日常综合绩效表现浮动；三元是实绩贡献，由外部价值创造付薪。其次，因为三元薪酬的整体浮动性，要格外关注公司和业务整体力度的测算、团队和个体力度的测算，并且做好相应税务以及风险筹划。