系列回顾

1、经营单元化：组织架构设计新逻辑 | 管理新模式系列（一）

2、大岗主责：岗位设置新实践 | 管理新模式系列（二）

3、人岗匹配新思维：管理岗位角色化管理 | 管理新模式系列（三）

4、人岗匹配新思维2：人员角色化管理 | 管理新模式系列（四）

5、三元薪酬：薪酬模式新理念 | 管理新模式系列（五）
 

激励设计新技术：创新业务激励组合

市场是非连续性的，市场发展总是伴随着电机替代蒸汽机、手机替代BB机这种颠覆性的创新。企业只有发展成熟业务的同时，孵化突破性的、新领域的新引擎，才能跟上市场节奏，基业常青。如网飞起初是一家成功的DVD出租公司，在业绩高速增长时，抓住了网络视频兴起的新技术，实现了第二曲线的发展，并成功依托创新业务转型成了互联网流媒体公司，如今市值已达2000亿美元。而大家熟知的诺基亚，正是过于依赖成熟业务，在大屏智能机时代来临时被抛弃。

创新孵化型业务，本质是发散式的探索，业务不确定性极高。这种不确定性会落到三个层面，给管理带来难度，包括发展路径的不确定、时间节点的不确定、以及带来的人员团队不稳定。佐佑通过解析业务难点，从激励的角度提供解决思路，助力第二曲线的发展。

​1、发展路径不确定—目标多元化分解，组合激励

创业前期的业务规划，能够定义出成功时的样子，也就是发展目标，却很难规划出发展路径，通向成功的道路往往在发展过程中才逐渐摸索出来。想要达到成功时的样子，光靠制定利润、营收等财务指标远远不够，需要对业务深度剖析，从规模、效能、标志性事件等多个维度分解目标，匹配设计定向激励，形成组合激励的框架，一同指向最终目标，形成合力。

目标多元化分解的维度如下：

规模：收入、利润规模、客户数量、销量、市场占有率等

效能：利润率、 现金流、ROE、上座率、客单价、复购率、产能利用率等

标志性事件：上市、与某客户签约、市场排名、拿牌照、拿地、入供应商库、融资等

如某大型央企集团下属专业子公司在发展衍生品业务时，目标是实现营收增长10倍。营收的增长目标便可以分解到渠道开发、产品开发、客户开发等维度上。

为鼓励线上多渠道开拓与生态合作，设置渠道拓展激励；为提升产品品类开发，设置产品开发提成激励；为鼓励开拓龙头、黑马大客户，设置一次性大客户开发激励；为加速线上渠道爆品打造，设置爆品营销激励；为推动产品上线，设置关键里程碑奖，早到站早激励……通过多元的组合激励，极大激发了团队事业热情，并形成组织合力。

2、时间节点不确定—里程碑式管理，分段激励

创新业务的时间节点不确定，但不意味着就任凭其自由发展。把控阶段性的里程碑任务是管理创新业务的重要抓手。创新业务通常要经历“0”→“1”——“1”→“N”的过程，每个阶段的目标侧重都不同，如“0”→“1”阶段不关注利润达成，甚至是一个“赔钱赚吆喝”的阶段，更重要的是完成“1”，如第一单交易、打下第一个大客户、开业第一家新店等。随着成交量的扩大，逐渐将经营重心转到运营质量、营收及利润上。作为管理者在设计激励时，佐佑建议多用善用里程碑到站激励，可分段设置激励目标，早到站早激励，牵引业务快速发展，也可分级设置激励目标，完成度越高激励越高。
 

战略里程碑事件可分为结果性和过程性两个维度

结果性里程碑事件：一定时间内达成战略绩效目标。如2年内门店增长XX个、财务表现等。

过程性里程碑事件：商业模式打通从0到1、α客户攻克/0号店打造、样板产品上市、研发进度等。

如某老牌制药大健康企业，要开拓新零售业务，在主体公司下成立了新零售公司。

0-1阶段，目标为快速开店、签约样板店，则针对新店开业与打板，设置里程碑激励激励，与专项激励转跟投的组合。

1阶段，目标为提升运营质量，促进每家店的运营目标达成。在单店激励的基础上，增加全店的里程碑激励。明确每家店拿出激励份额的20%，需要在所有278家店全部开业达成时方可兑现。

1-N阶段，目标为提升公司竞争力，导向量利双增。此时里程碑目标已转为利润规模，可转为采用超额利润分享，促进效能提升，实现更高目标。

3、人员团队不稳定—共创共享，绑定式激励

创新业务具有客观的不确定性，是企业难以把握的，但业务团队的稳定性是企业需要重点关注的。创业业务的风险大、周期长，一旦长时间做不出成绩，便容易萌生退意。团队散了，特别是团队leader经常更换，更不利于创新业务的孵化。因此，对于创新业务激励，需要复配共创共享的中长期激励，绑定核心人才。

快速开店时，除定向的激励外，可以设置门店跟投、激励转跟投等方式，迈向事业台阶后，可以实施股权激励、激励转股等方式。

孵化创新业务而新设公司时，会迎来人才绑定的最佳窗口期，以出资新设的方式实现员工持股，不仅能在民企中实现较好效果，在国企中同样适用于133号文，易于实施。

科技类的创新业务发展周期更长，对于核心的科研技术人才，采用科技成果转化激励会更加亲民。通过中长期激励，深度捆绑创业者与创新业务，能够显著提升业务探索成功概率。

结语

因此在创新业务的实操过程中，首先要注意分解业务结构，确定战略目标，其次设计经营单元，进行组织优化和重构，最后整理激励要素，搭建激励组合模式。佐佑强调先组织优化再激励设计，规避成熟业务团队对创业者天然的负面影响，将团队分立、目标分立，激励才更有实效。