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多元目标管理：从“权重制”到“靶心+调节”
发布时间：
2022-07-13 10:13
来源：
佐佑顾问
企业目标是多元的，追求单一目标（极致规模、极致利润、极致速度等）的企业往往埋藏隐患、难以长久。企业目标又是变化的，每个发展阶段侧重点不同。这种多元性、动态性，给企业目标管理带来难度，特别是多元目标之间“不兼容”问题。即资源永远有限，无法同时满足所有目标同等力度达成。
在解决多元目标“不兼容”问题上，权重制是被企业最广泛使用的方法，形式上是多个指标以权重的方式同时纳入绩效考核或目标管理，既兼顾目标的多元性和全面性，又通过权重大小体现企业阶段性侧重点。
理论逻辑完美，而在实际运行过程中，权重制出现了这样一些典型问题。
权重制，完美主义者的“陷阱”
图：权重制应用的三种典型情况
问题1
多元目标无序扩容，指标枷锁愈行愈重
一方面，权重制天然可以无限容纳多元目标，不加控制的情况下，企业常常无限制地给部门和员工增加指标，最终指标越加越多；另一方面，人性角度，管理者和员工通常只关注被纳入考核或管理的指标，企业走向事事考核，指标权重无限稀释，考核成本成倍增长，管理者筋疲力尽，员工工作毫无重点，极端情况甚至因为指标权重太低，能做好的事情变得做不好，负面事件频发。
问题2
重要性排序成唯一手段，干得越差越重要
权重制管理内核是对多元目标重要性排序，权重越高，目标重要性越高。但现实情景是复杂的，重要性排序并不能作为企业有效管理目标的唯一。例如一个以追求规模为核心的企业，当利润触及警戒线，5%的权重并不能实现对利润指标的有效管理。且判断目标重要性过程中，短板改进是很重要的考虑因素，但也很容易导向越是干不好的工作越重要。
问题3
人人都当“六边形战士”，背离人才发展客观规律
权重制有效的前提是能够产生“完美选手”，多元目标都达成即为最佳状态。而现实中大多数是不完美的，如员工有业绩卓越但出现严重质量问题的，有业绩较好但过程管理粗糙的，有业绩尚可但工作创新亮点较多的，有客户满意度很高但业绩表现情况一般的。
权重模式下无法实现不同人才工作场景目标及达成情况的差异化管理，最终只能变成一致的考核分数。
针对以上问题，佐佑在实践中不断创新，优化权重制使用规则，升级关键目标制定、分解和管理方法，形成了“靶心+调节”的目标管理新思路。
“靶心+调节”模式，聚焦组织撬动点，释放人才创造力
“靶心+调节”模式是在权重制基础上，融合了重要性排序与不同目标匹配差异化管理方式两大内核。
靶心指标：靶心指标代表组织或个人阶段性最重要的工作目标，是必须打赢的战役，是必须突破的关口，是必须占领的高峰。实际选取1-2项指标，作为靶心指标，赋予100%权重，将靶心指标的重要性在权重上发挥到极致。靶心指标的达成情况用于绩效考核及激励分配，是考核达标的门槛条件，也是组织或个人业绩分享的基础。
调节指标：调节指标是指除靶心指标以外，需要主动管理的工作内容和目标。调节指标数量不受限，调节力度受限。关联考核与激励后，避免出现靶心指标完成不好、调节指标完成很好的“非典型绩优者”。此外，不同调节指标采取差异化调节方式，展现不同的管理导向。常见的调节方式有以下3种：
▲ 正调节——不强制要求，有余力，鼓励多做：靶心指标达成结果调增，设置调增上限；
▲ 负调节——工作有明确要求，需要按规则达成：靶心指标达成结果调减，设置调减下限；
▲ 一票否决——不可触碰的管理红线：靶心指标达成结果归0。
佐佑总结，企业实际应用“靶心+调节”模式，有以下几个关键要点：
1、“靶心+调节”模式不是“万金油
“靶心+调节”模式并不适用于所有组织或个人。依据实操经验，它更加适合外部变化较快的行业、处于重大变革期的企业、有明确目标且能够产出经营性成果的个人，例如：创业公司、战略转型升级的企业、内部BU/CU、销售团队、连锁门店等。纯粹以零散的事务性工作为主导的组织和个人，并不建议采用“靶心+调节”模式。
2. 靶心指标需要选择结果性指标
靶心指标选择是否合理，大概率决定了“靶心+调节”模式在企业目标管理中的效果。选择靶心指标有一条很重要的原则——选择结果性指标：指标可以是具体可量化的KPI，如销售收入、销量、利润、复购率、生产效率等，也可以是结果性里程碑事件，如上市、进入行业前三、拿下重要客户等，但必须导向能够向外产生直接价值。
组织靶心指标与个人靶心指标需要强关联，且与调节指标形成有效组合，避免靶心指标“孤立无援”、调节指标无效管理。
例如一个以“业务规模增长”为靶心的快速扩张期企业，要围绕“业务规模增长”拆解不同业务单元的靶心指标。
其中，孵化业务可能是战略性亏损带来的“用户数增长”，对应业务单元靶心指标是用户数增长，与之匹配的调节指标是战略性亏损率（正调节+负调节）、新用户留存率（正调节）等。
成熟业务可能是基于特定毛利下存量客户挖潜带来的“营业收入增长”，对应业务单元靶心指标是营业收入增长，与之匹配的调节指标是毛利率（正调节+负调节）、客单价（正调节）等。
“靶心+调节”模式应用的最佳状态，并非是让考核变得更加公平，而是切实融入目标管理与工作改进过程。在相对明确合理的靶心指标下，匹配多样灵活的调节指标，让不同人员既保证工作目标高度聚焦，又能够通过差异化经营管理策略、工作推进方式，实现更好的整体目标达成度，进一步释放人才个体创造力。
小结
企业的多元目标，不只关注指标数量“多”，更需要关注目标之间所体现的业务策略、经营重点。对于企业多元目标的管理，不应简单粗暴地，只通过增加指标、拆分权重来实现，而是需要分析多元目标的内在联系，建立不同类型目标差异化的管理方式。本文中的“靶心+调节”模式，正是实现有效的多元目标管理手段之一。
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