国企改革三年行动高质量收官，越来越多的央企、地方国企通过兼并收购民企或民营控股的上市公司整合资源、谋求产业链延伸，或者收购具有专精特新属性的民企，优化国有资本布局。

对于被收购企业而言，内部管理体系应围绕经营成效这一目标设计，兼顾合规性与灵活性，充分释放民企经营张力，实现资源协同效应，提升竞争力。在管理实践中，应重点关注三项管理主题，一是激励策略场景化适配业务，激励资源充足；二是着重激励并保留高管；三是人力资源管控适度，以机制牵引业绩突破。

在收并购管理场景系列中，我们已探讨了《国企收购民营企业后的薪酬激励策略》，明确了被收购企业在三类典型业务发展阶段下适配的薪酬激励策略。本篇我们一起讨论高管的薪酬激励。

积极尝试多种激励手段，短中长期结合。初期股权等中长期激励手段不足时，可适度提高现金性激励的力度。

短期激励：一般以财年或自然年为周期，依托年度经营业绩考核，激励形式主要为绩效奖金、利润（超额利润）分享等。

中长期激励：一般为3年及以上的周期，激励方式包括基于任期的战略激励（或任期激励）、限制性股票激励、员工持股计划、分红权激励、项目跟投分成、业绩对赌等。

坚持业绩与市场“双对标”，明确“高薪要配高风险”的导向。分类设计高管薪酬，即对于组织任命的企业负责人实行严格薪酬限制，市场化选聘的经营管理者实现上限调控，职业经理人实行市场化薪酬分配机制。

被收购企业高管现金性收入一般由基本薪酬、年度绩效奖励和战略激励构成。在目标年薪的定薪规则上，一是进行业绩对标，即选择行业内优秀头部公司作为业绩对标参照组，从收入、利润、运营、成长等维度选取若干关键业绩指标，每年年终根据被收购企业在参照组的综合业绩排名确定业绩对标考核结果；二是业绩对标结果作用于高管定薪，即行业业绩对标分位值高于行业薪酬对标分位值10至20个分位为合理区间，被收购企业应结合每年业绩对标排名动态调整高管浮动薪酬水平。

在年度绩效奖励的核定上，可参考以下维度：一是结合当年公司经营重点、专项任务及各业务板块预测利润，确定高管分管业务的贡献度占比（以经营管理团队100%计）；二是分管业务年度绩效分数；三是考核周期内的任职时间。在年度绩效奖励的发放上，一般实行月度预发与递延发放相结合的方式，如出现重大风险损失，应执行绩效薪酬追索扣回规定。

明确股东方派驻高管的职责定位，兼顾公平性与激励性，选择适合的薪酬管理方式。

对于股东方委派至被收购企业的高管，应明确三类定位：一是守住底线红线，严格按照国资监管要求履职尽责，确保被收购企业依法依规经营；二是作为股东方与被收购企业经营管理层的信息传递桥梁，确保股东方与经营管理团队目标的一致性；三是作为被收购企业经营管理团队的关键人员，对被收购企业各项经营业绩指标负责。

在制订委派高管薪酬管理规则时，需重点考虑两点平衡：一是与被收购企业高管薪酬水平的平衡；二是与委派高管所属单位同职级人员薪酬水平的平衡，在定薪时，可参考以下三种方案：

国企收购民企后的薪酬激励设计应围绕经营成效这一内核，既要激发民企活力又要符合国企规范。通过多元激励创新激励模式，坚持业绩与市场“双对标”实现市场化定薪，处理好委派高管和创始团队的平衡关系，以高管融合助力收购后的平稳过渡。

佐佑将持续关注国企收购民营企业这一管理场景，下篇与您一同探讨国企收购民营企业后人力资源管控模式的实操要点，请持续关注【佐佑国企改革专栏】。